Industrieller Mittelstand:
Unternehmen zukunftsfähiger machen

Alle Industrien erleben große Umbrüche. Ob mit oder ohne Krise – sie müssen sich aufstellen für das Geschäft der Zukunft. Ich bin Unterstützer der Geschäftsführung, entwickle zusammen mit ihr den Kurs für die kommenden Jahre und helfe, diesen im Unternehmen um- und durchzusetzen. Oder werde von Banken und Investoren in der Geschäftsführung eingesetzt, um dort Verantwortung für eben jenen Kurs zu übernehmen. Neue Wege verbinde ich dabei mit alter Schule.

Fragen Sie jederzeit gerne nach Referenzen.

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Projektskizze 1 / 5

CEO Holding eines Industrieunternehmens, 220 Mitarbeiter, Umsatz 66 Mio. Euro

Im Zuge der Sanierung wurde ich mit der strategischen Neuausrichtung und operativen Führung der gesamten Gruppe beauftragt. Insbesondere die Kulturen verschiedener Standorte mussten für die neue Strategie integriert werden. Hierzu wurde auch die Produktions- und Montageplanung neu aufgebaut und entsprechende Standards eingeführt. Als persönlicher Ansprechpartner stand ich für diese Standards bei sämtlichen Kapitalgebern ein.

CEO und CRO Schweizer Unternehmensgruppe, 600 Mitarbeiter, Umsatz 80 Mio. CHF

Das Unternehmen mit 600 Mitarbeitern musste in 5 Ländern nicht nur saniert, sondern vor allem für die Zukunft aufgestellt werden. Eine Schlüsselrolle kam dabei der Vertriebsstrategie zu. Gleichzeitig mussten sehr komplizierte Verhandlungen mit dem deutschen Betriebsrat geführt und intensives Controlling für die Zahlenorientierung der Muttergesellschaft betrieben werden. Schönstes Feedback der Mitarbeiter im Projekt: „Sie sagen uns die Wahrheit, egal wie schwer sie ist! Das schätzen wir!“ Alte Schule eben.

Projektmanager Restrukturierung Industrieunternehmen, 1000 Mitarbeiter, Umsatz 400 Mio. Euro

Mehrere Werke des Unternehmens mussten restrukturiert und in die Gruppe integriert werden. So entwickelten sich schnell zwei Arbeitsfelder: Einerseits Controlling, Kostenmanagement und Nachpflege von Investitionsentscheidungen. Andererseits die Schaffung einer völlig neuen Wertschöpfungskette und eines gemeinsamen Vertriebs mit weiter gefassten Zielen. Eine anspruchsvolle Aufgabe, erforderte sie doch viel Feingefühl, gerade im Umgang mit den Produktionsbetrieben und einen sicheren Umgang mit Arbeitnehmervertretungen.

Generalbevollmächtigter für Produktionsstandorte Traditionsbetrieb, 400 Mitarbeiter, 80 Mio. Umsatz Euro

Zwei Produktionsstandorte mussten saniert werden. Die Kultur des Unternehmens stand dem größtenteils im Wege: eine patriarchalisch geführte Organisation, Mitarbeiter, die sich mehr dem Chef als dem Ergebnis verpflichtet fühlten, und ein Sohn, der einen Kulturwechsel herbeiführen wollte. Eine gute Aufgabe für neue Wege und alte Schule, galt es doch hier, beide Stile zu kombinieren und so ankopplungsfähig zu bleiben. Eine Gratwanderung, die über Respekt und Toleranz zum Ziel führte.

CTO und CRO Hessisches Industrieunternehmen, 440 Mitarbeiter, Umsatz 90 Mio. Euro

Ein klassischer Feuerwehreinsatz: Abwendung einer drohenden Insolvenz, Verantwortung für alle Sanierungsmaßnahmen und Führung des Personalwesens. Die Besonderheit lag hier in der Technik, die als starker Treiber des künftigen Erfolgs dienen sollte. Dazu musste u.a. eine Vorfertigung nach mehrjährigem Stillstand wieder angefahren werden, gegen die Meinung vieler Experten. Ein Investitionsplan musste trotz knappen Budgets sämtliche technischen Ressourcen bereitstellen.

Martin Steidl

Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing.
Verheiratet, ein Sohn

Eines konnte ich noch nie verstehen: warum neue Wege, Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und das Überwinden überholter Verhaltensweisen nicht mit den Werten eines ehrbaren Kaufmanns erreichbar sein sollen. Welche das sind? Kostenbewusstsein, Diskretion, Weitblick. Den Beweis trete ich an, seit mehr als 30 Jahren in Führungspositionen. Als Interim Manager durfte ich dies in mehr als 25 Unternehmen unter Beweis stellen und Verantwortung übernehmen als CEO, CRO, CTO, Geschäftsführer oder Leiter von Sonderprojekten.

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